Le 14 février dernier, j’assistais à l’événement Europe 2018 GCCM (Global Carrier Community Meeting) à Londres. J’étais convié à participer à une table ronde sur la thématique suivante : « Nouveaux business models autour du cloud pour les fournisseurs de services ».

Animé par Erik van Stokkom, membre du Conseil d’Administration de MGI, les panelistes invités étaient Richard Warner, Networking Partner Lead EMEA de Microsoft ; Matthew Whalley, Directeur and co-fondateur de Ilex Content Strategies ; Bernhard Pusch, Head of Carrier Sales EMEA de Telstra ; AbdulAziz Qambar, PDG de DigitalMe et Divya Ghai Wakankar, Head of Innovation and Next Generation Services Product Management de BICS.

L’idée que les business models classiques sont toujours valides a fait l’unanimité au sein de notre groupe d’intervenants. Cependant, en explorant le sujet de plus près au moyen de la matrice traditionnelle « Business Model Canvas¹ », il apparaît que lorsqu’il s’agit des services cloud, les canaux ont bel et bien évolué.

Dans le cas d’un IXP comme France-IX, les fournisseurs de services cloud sont connectés à la plateforme et peuvent proposer leurs services soit directement via la plateforme de peering, ou depuis récemment via une marketplace dédiée aux services premium.

Avec une telle évolution de ces canaux, la proposition de valeur est elle aussi différente. D’importantes économies d’échelle sont possibles pour les vendeurs et les acheteurs car tout se vend et tout est disponible dans un même endroit. Il n’y a jamais eu autant d’agilité : le service est fourni en quelques heures au lieu de plusieurs jours ou semaines, l’acheteur dispose d’un large choix pour sélectionner un fournisseur de cloud tandis que le vendeur profite de grandes opportunités pour adresser ses prospects. En termes de revenus, cela crée de toute évidence de nouvelles perspectives aussi bien pour les vendeurs que pour l’IXP, ainsi que des économies du côté des acheteurs. La structure de coûts évolue également, grâce à un port unique pour vendre des services cloud variés à de nombreux clients et un port unique (le port de peering existant) pour le client afin d’acheter des services.

Les sources de revenus se transforment aussi bien pour les fournisseurs de cloud que pour les acheteurs, conduisant ainsi à la hausse le volume global de trafic au sein de l’IXP. Les segments clients sont désormais plus diversifiés car les profils de clients évoluent : il y a quelques années, seuls les fournisseurs d’accès à Internet, les opérateurs, fournisseurs d’hébergement et CDN (Content Delivery Networks) étaient connectés aux IXPs. Aujourd’hui, les grandes entreprises rejoignent le mouvement car elles voient la plateforme non pas comme un outil technique (le peering étant seulement une conséquence), mais comme une commodité générale qui leur est proposée via la marketplace. Cela est amplifié par le fait que beaucoup de grands groupes ont intégré les services cloud à leur transformation et stratégie digitale.

En ce qui concerne l’élasticité du cloud et comment celle-ci permet de traiter les énormes volumes de données, la valeur ajoutée de plusieurs services cloud peut être soulignée ici. À titre d’exemple, au sein de France-IX certains fournisseurs proposent des services anti-DDoS, permettant aux clients de l’IXP de se protéger contre des attaques. Ces services peuvent être proposés facilement via la plateforme grâce à un overprovisioning important intégré à notre politique d’ingénierie globale et à la capacité du fournisseur de cloud de gérer de larges volumes de données.

Gageons que la prochaine étape pour les fournisseurs de cloud offrant des services via des IXPs (ou via des opérateurs de réseaux) sera de travailler étroitement ensemble afin d’automatiser autant que possible la livraison du service : livraison des circuits et facturation automatique, avec des prestations cloud délivrées en temps réel telles que le service à la demande, pouvant être activé ou désactivé très rapidement.

¹ Le Business Model Canvas est un outil permettant de dresser un état des lieux du modèle économique d’une entreprise développé par Alexander Osterwalder, intégrant 9 composantes (partenaires clés, activités principales, ressources clés, structure de coûts, proposition de valeur, relation client, canaux de distribution, segmentation clients et sources de revenus).